Existe papel para a liderança em uma cultura colaborativa?

 

Eldes Mattiuzzo
CEO at Youse Seguros

Temos cada vez mais visto empresas da nova economia, em especial as de tecnologia, adotando um modelo de organização baseado em times multifuncionais. Os famosos Squads são disseminados principalmente pelo Spotify, mas já utilizados pelo LinkedIn, Facebook, a própria Youse, e tantas outras empresas que admiramos. Em muitos desses ambientes já não existe hierarquia. Toda a empresa é baseada em times e quase toda a estrutura é montada para servir aos Squads. Substituiu-se a hierarquia de reporte por uma “hierarquia” de suporte.

Pois bem, se não existe hierarquia, não existem chefes e, se não existem chefes, parece ambíguo falar em liderança em tais ambientes. Pelo menos em liderança no sentido a que estamos acostumados. E aí? Quem manda? Quem toma as decisões? Quem tem a palavra final? Em uma visita que fiz há um ano ao Spotify, justamente para tentar entender como isso funciona, fiz ingenuamente essas perguntas às várias pessoas de lá que estavam nos acompanhando. Imediatamente, senti um ar de constrangimento. Fiquei intrigado com aquilo, mas, em seguida, em uma apresentação, me deparei com a seguinte frase:

 “If you need to know exactly who is making the decisions, you are in the wrong place” (Se você precisa saber exatamente quem está tomando as decisões, você está no lugar errado).

Que vergonha… Só então estava começando a entender que estava em lugar diferente, em uma cultura diferente e, quer saber, muito mais bacana do que aquilo que eu havia conhecido até então. As decisões são compartilhadas – na grande maioria dos casos, saem das interações entre pessoas, times, tribos, que se organizam de maneira informal, e não da liderança.

SEM ESPAÇO PARA VAIDADES PESSOAIS
Estruturas como essas são baseadas em times sem relação hierárquica, onde todos sabem claramente quais são os objetivos do time e qual o seu papel para que tais objetivos sejam atingidos. São baseadas na relação entre adultos, entre empreendedores comprometidos com o sucesso do seu negócio, estimulados a colaborar um com o outro para o sucesso do time. Um especialista que antes reportava para uma determinada gestão agora usa essa gestão como suporte técnico, como diretriz estratégica, como aquele que lhe diz quais as práticas a serem adotadas – mas seu comprometimento maior deve ser com o time com o qual está trabalhando. Não há espaço para vaidades pessoais, o que talvez seja a grande dificuldade de se fazer uma transição de um modelo tradicional para este novo modelo.

Como explicar para um diretor ou gerente que agora seus funcionários têm prioridades que não necessariamente são as dele? Que ele está lá para atrair colaboradores para a empresa, formá-los, orientá-los e depois servi-los?

Talvez a melhor analogia seja a de criação de um filho, que criamos para o mundo. É mais ou menos isso: preparam-se adultos, empreendedores, e os deixam voar!

TIME É TUDO!
Atrair pessoas com o mindset correto é o primeiro grande passo para a cultura colaborativa. As pessoas certas são empreendedoras por natureza, não esperam o que seja dito para ser feito, entendem o objetivo da empresa e do time, e tentam encontrar formas de, individualmente, com seu talento, seu conhecimento e seu trabalho, melhor contribuir para o objetivo maior. Se lhes falta conhecimento, know-how, expertise, vão atrás e “se formam” rapidamente. Não esperam ser treinados pela empresa para só então começarem a trabalhar. Em suma, não são mimadinhos. São autônomos que precisam apenas de um ambiente que lhes dê espaço para criar, inovar, aprender por si próprios. Só isso! “Pessoas incríveis farão coisas incríveis se você deixá-las serem incríveis”.

O QUE SOBRA PRA LIDERANÇA?
A impressão é de que sobra muito pouco para a liderança, mas não é bem assim. Tal organização exige um esforço muito maior em alinhamento dos objetivos. Não são mais apenas seus reportes diretos que devem saber o que rola, mas sim TODA a empresa. Todos sendo tratados como adultos. Eis o caminho:

– Permear a estratégia em todos os níveis: reuniões constantes com toda a empresa. Relações pessoais, próximas, de confiança, em todos os níveis;

– Mínimo de interferência ou arbitragem. Incentivar que as pessoas resolvam seus problemas com seus pares e não os tragam para que você resolva;

– Dar autonomia, estrutura, poder de decisão;

– Desafiar, não cobrar. Strech goals: objetivos ambiciosos para todos. Não se esqueça, não estamos lidando com funcionários, mas com empreendedores!

– Incentivar a atitude correta das pessoas e a colaboração;

– Incitar a inovação. Criar cultura, estrutura e demais incentivos para um ambiente de inovação constante. Os Hackatons são um ótimo começo!

– Fazer parte da solução. Ajudar, apoiar, sentar ao lado quando a coisa encrenca.

É pouco? Tem mais, muito mais, claro – mas o primeiro passo a ser dado pela liderança em uma cultura colaborativa é reconhecer que não se tem mais o controle. As ideias, as inovações, as decisões e o caminho a ser percorrido fluem naturalmente, na maioria das vezes de uma forma muito mais rica do que a imaginada.

Eldes Mattiuzzo
CEO at Youse Seguros